企业的薪酬系统的设计与实现(薪酬绩效系统的设计与实现)

如何正确设计薪酬体系

企业的薪酬系统的设计与实现(薪酬绩效系统的设计与实现)

企业的薪酬系统的设计与实现(薪酬绩效系统的设计与实现)

企业的薪酬系统的设计与实现(薪酬绩效系统的设计与实现)

为了达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策，其中包括薪酬体系这一核心决策。

一、薪酬体系含义

所谓薪酬体系是组织主要基于哪些因素来确定员工基本薪酬，目前较通行的体系包括职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系。一般而言，影响一个组织对薪酬体系选择的因素主要包括组织类型、组织结构、工作性质以及组织内部管理条件和组织的外部环境：

从组织类型来看，对劳动密集型企业，职位薪酬体系较为适合，而对于知识密集、资本密集型企业，技能薪酬或能力薪酬体系比较适合。

从组织架构来看，管理层次较多、管理幅度大、等级分明的企业适合职位薪酬体系;对于组织扁平化的企业，则适用于等级较少、薪酬幅度较宽的技能薪酬或能力薪酬体系。

从工作性质来看，工作流程清晰、工作程序性含量较高、能完整清楚进行职位描述的组织，通常职位薪酬体系;工作内容、工作完成方式及结果存在很大不确定性，且对员工的综合素质要求非常高的组织，一般适宜能力薪酬体系;工作专业性强、技能含量高的组织，一般选择技能薪酬体系。个人对工作控制力较强，员工岗位工作业绩容易量化的组织，可以采用绩效薪酬体系。

在选择薪酬体系时，需要重视的是这种薪酬体系能否与企业的内部管理条件和外部环境相适应，能否有效激励员工的工作积极性，从而推动企业战略的实施，实现企业发展目标。

二、我国企业薪酬体系设计现状问题

我国企业在设计薪酬体系中存在一系列问题，具体如下：

1.忽视企业规模及岗位多少，盲目实行单一薪酬模式。企业内所有岗位都按照职位等级高低分配工资，由于岗位的稳定性较强，员工薪酬也就相对稳定，当员工掌握了新的技能或能力而对企业做出更大贡献时，工资却没有相应增加，不利于及时地激励员工，同样也不利于企业新技术的学习和改进。

2.薪酬和晋升直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象。

3.有些企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩;绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，当固定工资发，人人有份。

三、正确设计薪酬体系

企业基本薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等几种不同的薪酬体系。

在这些薪酬体系中，基本薪酬的核心决定依据是的，比如在职位薪酬体系中，员工的主要基本薪酬距是取决于员工所从事职位的、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职级，不同资历和绩效的员工，其薪酬会存在一些距。因此，职位薪酬体系是以职位为主线，同时考虑技能和经验，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬;与此相似，在技能薪酬体系中起决定作用的，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。这类薪酬体系的职位概念往往变得很模糊，尤其当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平异较大的专业技术类人员;而在能力薪酬体系中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素;业绩薪酬体系中，基本薪酬则主要衡量业绩的好坏，这种业绩往往比较容易量化和评定。

不同类型的薪酬体系各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定异。通常情况下，如果企业内部的人员构成较为复杂且距较大，可以考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬体系。

比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，高级专业人员实行能力工资制度，对营销人员实行绩效工资制等。

从我国企业的实际情况看，管理类、事务类及生产类的员工，采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。但需要指出的是，即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在有些企业，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。比如很多企业的部门拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类职位，但事实上，企业不同部门所承受的压力以及对企业战略目标的贡献异是非常大的，“一刀切”难免会带来薪酬的不合理。

对于一些技术人员比较多的企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬制度可能比较合理也比较有利。但在实行技能工资制时，企业必须制订出明确的技能等级评价和再评价的方案。要注意的是，单纯依赖的职称评定系统来界定技术类人员的技能等级的做法，不能适应现代企业人力资源管理的需要，企业必须自行研究制订适用于本企业的技能资格等级标准并定期进行评价和重新评价，才能保证技能工资制真正落到实处。

总之，在设计薪酬模式时，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。

下面，我们将通过一个案例，学习企业在薪酬体系上到底如何作：

a公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混凝土(简称商砼)的建筑企业，其员工的薪酬体系主要由“岗位工资+绩效工资+工龄工资”组成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资;绩效工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性，从目前情况看，各部门和员工对这一制度并没有太多的异议;工龄工资则是公司为留住老员工而专设的。

具体来说，首先，公司为了激励部门与副做好本部门管理与协调工作，其岗位工资和绩效工资都比普通员工高：其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作，也制定了细致可行的薪酬标准。，公司对辅助工这一类临时工，实行固定工资制度。

就来说，公司能够遵照有关规定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老保险、失业保险、生育保险、伤残保险和医疗保险等各种。

案例分析：

此案例中，总体来说，a公司已经建立了一套比较合理的薪酬制度，但是该公司在薪酬设计方面存在以下几个问题：

1.相同岗位，基本工资相同，忽略了技能异性，岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责，如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备的价值不同，所承担的显然不同，这一点，在一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。

2.绩效工资的'分类设置不科学不合理。公司职能管理部门的员工占公司的总人数比例相对较小，但他们对整个公司的发展却起着关键的作用。由于对这些人的素质要求相对都比较高，所以薪酬也应较高。而并不直接创造经济效益的职能管理部门，如财务部门的会计、出纳等员工，其主要任务是对公司实施严格和科学的财务管理，相对于直接创造效益的一线员工，承担的风险较小，无论公司效益好坏，其工作数量和质量都相对比较稳定，所以其薪酬应具有相对的稳定性。但在a公司管理部门的员工，效益工资所占的比例显然过高。

由于公司岗位较多，既有行政管理人员、生产技术人员，也有销售人员及后勤事务人员，任何单一的薪酬模式都不能满足整个公司所有岗位的需要。因此，为兼顾薪酬体系的多方面功能，满足不同岗位的需要，薪酬结构的设计拟采用结构薪酬体系，由不同的组成部分去发挥薪酬的不同作用。其主要由三部分组成：岗位工资、结构工资(针对员工技能与能力发放的工资)、绩效工资。

1.岗位工资：在结构薪酬体系中，岗位工资占主要部分，其占全部薪酬的总额的50%，而岗位工资以岗位评价结果为主要依据，用岗位工资的异来体现每个岗位对企业的相对价值大小，从而实现员工的内部公平感。

2.结构工资(针对员工技能与能力发放的工资)：体现员工个体异，实现同岗不同酬。其主要由任职者的背景因素组成，包括：工龄、学历和技能等要素，其占全部薪酬总额的20%。为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力，可在薪酬结构中设立学历津贴;对生产技术人员实行岗位技能工资，建立不同的技能等级标准，并由相关部门每年对技术人员的技术等级进行一次评审。

3.绩效工资：设计出来的薪酬体系应该表现为工作效率高、业绩良好的员工必定会得到更高的报酬(或认可)，同时每一个员工都可以循序渐进地得到充分发挥自己工作水平的机会，对工作条件、很难取得成绩的工作给予特殊的补贴。通过对公司员工的绩效考评，量化员工对公司的贡献，真正做到公正、公平、公开，减少暗箱作，使薪酬体系真正发挥激励作用。经过绩效考核获得的有关工作业绩、工作能力与工作态度方面的奖励报酬，占全部薪酬总额的30%。

，得到薪酬总额=岗位工资+结构工资+绩效工资其中：

1.岗位工资只以岗位价值定报酬，不考虑人的因素;

2.结构工资因人的背景因素不同而发生变化;

3.绩效工资因人的工作态度与工作业绩的考核结果不同而发生变化;

4.岗位工资、结构工资按月发放;本月绩效工资根据月(季度)绩效考核结果核算，在下月或下季度每月平均发放(根据绩效考核周期而定)。 ;

试述总体薪酬体系的构成与设计要点

◆计算人力成本

根据以往的历史数据，从销售额、销售毛利润以及相对应下的人事总费用等资料中计算出本公司的人事费用率，以及在一定销售额目标下的人力成本。

◆确定薪资总额

在人力总成本和薪酬水平的前提下，确定各个等级（如级、主管级）与各个岗位（如销售、会计师）的薪资总额。

◆设计薪酬结构

根据本公司产品构成的特点和各部门职能之异，分生产、行政、销售和服务等工作性质设计职等型与绩效型薪酬结构。

◆制定薪资制度

制定：绩效考核与薪资调整、企业绩效与薪资调整、人事异动与薪资调整、通货膨胀（紧缩）与薪资调整、特殊贡献奖与年终发放方式、出勤与薪资的关系、行政处罚与薪资的关系。

粉丝咨询：你好，我是一家芯片贸易公司的人力资源。自六年前成立以来，公司资产每年都在增长，每个人的收入也在增加。但是，也出现了一些不和谐的声音，影响了公司的利益。

在公司未来拿到注资之前，就是老板，直接跟大家谈工资。以下员工由各部门负责人讨论。这样做的缺点是加薪是非常随意和毫无根据的。因此，在年初召开年会时，老板决定改革薪酬制度，重点是如何确定薪酬，每年增加多少薪酬，以及在什么基础上增加薪酬？也就是说，加薪不是老板说了算，而是交给公司的制度和规则。我以前从未做过薪酬改革。我们目前的工资由三部分组成：基基本工资+岗位工资+提成。我已经想了不多一天了，一点头绪都没有。刚看了宽带薪酬体系，我觉得这个模式非常好，层次少，灵活性强。它不像国有企业那样被划分为许多层次。因为老板不止一次说：我们私营企业的优势在于灵活性。在公司里，我们不看你的关系、你的教育、你的资历等等，只看你为公司创造的价值。

我想向您讨教些一些建议。解释一下宽带薪酬体系。谢谢

答复：好吧，只要老板慷慨大方，制定一个薪酬体系是最容易的，就是制定一个标准，掌握一个尺度！事实上，宽带薪酬根据工作类别分为不同的体系，一般包括技术体系、管理体系和销售体系。不同的制度有不同的工资标准。每个系统可以从员工级别到主管级别进行分级，每个级别可以分为几个级别！一般来说，我认为每个级别的有3级或5级都是最合适的。基本确定下来，3-5年内无需进行重大变更！一是控制各系统的工资总额和岗位距。同时，我们不仅要有一个宽带表，还要附上相关的薪酬制度说明和岗位晋升及评分标准。

事实上，这是关键。

在企业中，前几年流行的EHR薪酬模块和岗位价值评估普遍反映了宽带薪酬的理念。你可以在百度上找到一些来搜索。我觉得你们老板要建立的是一套完整的薪酬体系和机制，要建立总的方向和规则，就是要解决类似制度的顶层设计问题，如整体薪酬方案的总量、绩效联动、薪酬调整原则、分配模式等，关键群体激励和一般保障性激励，不仅涉及宽带薪酬。

建议先梳理企业的实际问题。

宽带薪酬的特点是薪酬浮动。浮动标准应详细设定。不同级别带宽的浮动重叠不应超过上部和下部总带宽覆盖的60%。当然，有一个概念是不应超过40%。正如您所说，贵公司目前的情况是大多数人不了解如何运营，因此不建议您授权配额标准的制定权。你首先学习宽带薪酬的最基本知识，然后与你的老板一起统一权力。否则，直接将薪酬改革改为高宽带是不切实际的。最实际的做法是首先引入类似于KPI的薪酬体系。慢慢来。一口吃胖子的结果就是。

先收集数据作为参考。

我觉得每个公司，甚至在每个阶段，都有不同的重点和指导。理论上，或者别人的东西只能从概念上学习，或者我们应该结合具体情况设计方案。我觉得工资的模块和比例与权限设计是分离的。在公司组织结构层面的基础上，结合岗位制度和业务分配，公司层面控制总体支出水平，直线管理层面控制绩效奖励的分配，使薪酬分配既能体现公平性，同时也起到了激励作用。请不要嘲笑你肤浅的知识。

设计薪酬体系是一个复杂的过程，需要充分考虑组织的业务需求、薪酬策略、员工绩效和市场情况等因素。下面是一些设计薪酬体系的一般步骤和要点：

步骤一：明确业务需求和薪酬策略

- 定义组织的业务需求和目标，明确薪酬在组织中的角色和目的。

- 制定薪酬策略，包括薪酬定位、薪酬水平、薪酬结构和薪酬异等方面的决策。

步骤二：调研市场情况和竞争对手

- 调研市场薪酬水平，了解行业内的薪酬趋势和竞争对手的薪酬实践，确保组织的薪酬水平具有竞争力。

步骤三：设定薪酬绩效指标和激励机制

- 确定与业务目标和员工绩效相匹配的薪酬绩效指标，例如销售额、利润、客户满意度等。

- 设计激励机制，包括薪酬绩效评估和绩效奖励的规则和制度，以激励员工提高绩效和实现目标。

步骤四：建立薪酬结构和薪酬异化

- 设计合理的薪酬结构，包括基本薪资、津贴和等组成部分，确保薪酬体系的内部公平和外部竞争力。

- 基于员工的职务、层级、绩效和贡献等因素，建立薪酬异化，使薪酬与员工的价值和贡献相匹配。

步骤五：考虑法律法规和合规性要求

- 考虑当地法律法规和合规性要求，确保薪酬体系的合法性和合规性，包括工资标准、劳工法规定的薪酬要求等。

步骤六：沟通和薪酬体系

- 充分沟通薪酬体系的设计和变更，包括与员工和管理层的沟通，确保员工对薪酬体系有清晰的认知。

- 建立有效的薪酬体系和评估机制，定期进行薪酬数据分析，评估薪酬体系的绩效和效果，及时做出调整和改进。

设计薪酬体系的要点：

1. 内外部公平：薪酬体系应当既考虑员工内部的薪酬公平，即不同职位、层级和绩效的员工之间的薪酬异，也要考虑与市场和竞争对手的薪酬水平保持一定的公平性，以吸引和留住人才。

2. 绩效导向：薪酬体系应与员工的绩效和业务目标相匹配，通过设定明确的绩效指标和激励机制，激励员工提高绩效和实现目标。

3. 合法合规：薪酬体系必须符合当地的法律法规和合规性要求，包括工资标准、劳工法规定的薪酬要求等，避免违法和合规风险。

4. 灵活性和可持续性：薪酬体系应具有一定的灵活性，以适应组织业务需求和市场变化，同时应具有可持续性，以确保长期的薪酬管理和合理的薪酬支出。

5. 沟通和透明：薪酬体系的设计和变更应充分沟通，包括与员工和管理层的沟通，以确保员工对薪酬体系有清晰的认知，并理解其设计和实施的原则和目的。

需要注意的是，不同组织的薪酬体系设计可能因其业务需求、文化和行业特点等而有所不同，因此在设计薪酬体系时应充分考虑组织的具体情况，并在实施过程中进行不断的和改进。同时，建议在设计薪酬体系时征求专业的人力资源和薪酬管理的意见和建议，确保设计的薪酬体系科学、合理且符合组织的实际情况。

薪酬设计方案是指企业根据自身的战略目标和人力资源需求，制定合理、公正、透明的薪酬方案，以吸引、激励和留住员工，提高员工的工作积极性和绩效表现。以下是薪酬设计方案的一些基本内容和步骤：

1. 确定薪酬构成要素：企业需要根据自身的业务需求和人力资源策略，确定薪酬构成的要素，包括基本工资、绩效奖金、待遇、股票期权等。

2. 确定薪酬构成比例和分配方式：企业需要确定不同薪酬要素的比例和分配方式，如基本工资和绩效奖金的比例、待遇的种类和分配方式等，以确保薪酬构成的公正性和合理性。

3. 设定薪酬标准和等级：企业需要设定不同职位和岗位的薪酬标准和等级，根据员工的工作表现和市场需求，适当调整薪酬等级和标准，以确保薪酬的市场竞争力和员工的满意度。

4. 设计绩效考核和奖励机制：企业需要设计绩效考核和奖励机制，根据员工的工作表现和绩效水平，给予相应的薪酬奖励，提高员工的工作积极性和绩效表现。

5. 优化待遇和政策：企业需要优化待遇和政策，包括健康保险、休制度、培训发展等方面，提高员工的待遇和满意度，增强员工的归属感和忠诚度。

6. 维护薪酬体系的公正和透明：企业需要维护薪酬体系的公正和透明，及时向员工公布薪酬标准和等级，确保员工对薪酬体系的理解和认同，避免薪酬不公和员工流失等问题的发生。